Veel organisaties hebben de ambitie om naar een Lean-organisatie te transformeren om uiteindelijk Operational Excellence te bereiken. De voordelen zijn bekend: hogere productiviteit, lagere kosten, betere kwaliteit, kortere doorlooptijden en meer betrokken medewerkers. Toch blijkt in de praktijk dat veel Lean-transformaties hun oorspronkelijke doel niet bereiken. Niet omdat Lean niet werkt, maar omdat de implementatie onvoldoende aansluit op de organisatie.
Er bestaat geen standaardaanpak
Net zoals er meerdere wegen naar Rome leiden, zijn er ook verschillende manieren om een Lean organisatie op te bouwen. De juiste aanpak is afhankelijk van de uitgangssituatie van de organisatie. Een succesvolle implementatie begint daarom met de vraag “Waar staan we vandaag en welke stappen moet onze organisatie zetten om succesvol te veranderen?”
Belangrijke factoren die hierbij een rol spelen zijn onder andere:
- De volwassenheid van de organisatie op het gebied van continu verbeteren.
- De kennis en ervaring van leidinggevenden met Lean, Six Sigma en verandermanagement.
- De heersende cultuur en de mate waarin medewerkers en management openstaan voor verandering.
- De gezamenlijke overtuiging binnen het management over de noodzaak van verandering.
- De ambitie om het Toyota Production System als integraal managementsysteem te implementeren of juist een beperktere Lean-aanpak te kiezen.
- De strategische doelstellingen van de organisatie.
- De reeds lopende verbeter-, IT-, veiligheids- of innovatieprogramma’s.
Pas wanneer deze factoren goed in beeld zijn, kan een implementatieplan worden opgesteld dat realistisch én uitvoerbaar is.
Niet alles tegelijkertijd
Veel organisaties beginnen hun Lean-reis met de invoering van bekende instrumenten zoals 5S, Daily Management, OEE-metingen, SMED, Value Stream Mapping en Kaizen-projecten. Dat is begrijpelijk. Deze methodieken zijn relatief eenvoudig uit te leggen, leveren vaak snel zichtbare resultaten op en worden tijdens trainingen veelvuldig behandeld. Die verandering kost tijd en vraagt capaciteit.
Naast hun dagelijkse werkzaamheden worden medewerkers vaak tegelijkertijd betrokken bij diverse andere initiatieven, zoals IT-projecten, veiligheidsprogramma’s, investeringen, digitalisering of reorganisaties. Al deze trajecten concurreren om dezelfde tijd en aandacht. Wanneer daar ook nog een omvangrijke Lean-implementatie aan wordt toegevoegd, ontstaat al snel overbelasting. Het gevolg is herkenbaar:
- Prioriteiten verschuiven;
- Lean-activiteiten verdwijnen naar de achtergrond ;
- Verbeterprojecten lopen vertraging op;
- Enthousiasme neemt af;
- Opgeleide Lean-professionals krijgen onvoldoende gelegenheid hun kennis in de praktijk toe te passen.
Na verloop van tijd vervagen niet alleen de resultaten, maar ook de opgebouwde kennis en vaardigheden binnen de organisatie.
Begin met een realistisch implementatieplan
Een succesvolle Lean-transformatie begint daarom met een zorgvuldig opgesteld implementatieplan. Niet een plan dat alle beschikbare Lean-tools zo snel mogelijk introduceert, maar een plan dat rekening houdt met de verandercapaciteit van de organisatie. Dat betekent keuzes maken.
- Wat is de korte termijn ambitie? Waar willen we over 5 tot 10 jaar staan?
- Welke leidinggevenden zijn klaar om Lean leiderschap te tonen?
- Welke Lean initiatieven hebben de grootste kans op succes?
- Waar is de beste voedingsbodem voor de eerste successen?
- En hoeveel verandering kan de organisatie daadwerkelijk tegelijkertijd absorberen?
- Welk stappenplan brengt ons naar ons doel?
Door de Lean-organisatie stap voor stap op te bouwen, in een tempo dat de organisatie aankan, ontstaat ruimte om nieuwe werkwijzen daadwerkelijk te verankeren. Medewerkers ervaren successen, leidinggevenden ontwikkelen nieuw gedrag en de organisatie bouwt geleidelijk aan een cultuur van continu verbeteren.
Lean is geen project, maar een manier van werken
De grootste fout die organisaties kunnen maken is de implementatie van een Lean-organisatie behandelen als een tijdelijk verbeterproject. Lean is een manier van denken en werken die uiteindelijk onderdeel moet worden van de dagelijkse bedrijfsvoering. Dat vraagt om geduld, duidelijke keuzes en consistent leiderschap.
Organisaties die investeren in een realistische implementatiestrategie vergroten niet alleen de kans op succesvolle verbeteringen, maar leggen ook de basis voor een duurzame cultuur waarin continu verbeteren vanzelfsprekend wordt.