Verbeteren met Lean-projecten

Welke aanpak past bij welk probleem?

Wie zich voor het eerst verdiept in Lean en Lean Six Sigma komt al snel een grote hoeveelheid termen tegen voor verbeterprojecten. Quick Wins, Kaizen Events, A3-projecten, 8-Step, 8-D, SPS, Green Belt-projecten, Black Belt-projecten, PDCA, DMAIC, Value Stream-projecten… Het lijkt soms alsof voor ieder type verbetering een aparte methodiek bestaat.

Dat zorgt in de praktijk regelmatig voor verwarring. Want wat is nu eigenlijk het verschil tussen een Lean-project, een Kaizen-project en een Green Belt-project? En wanneer kies je voor PDCA en wanneer voor DMAIC?

Het antwoord is verrassend eenvoudig: de verschillende methodieken zijn veel minder verschillend dan de hoeveelheid benamingen doet vermoeden. De belangrijkste verschillen zitten vooral in de complexiteit van het probleem, de omvang van het project en het niveau waarop de verbetering plaatsvindt.

Schrijf je in met deze link voor de Masterclass Verbeteren met Lean-projecten – 8 Okt 2026

Van PDCA naar Lean Six Sigma

Om de huidige veelheid aan benamingen te begrijpen, is het interessant om terug te kijken.

Wie ongeveer 25 jaar geleden een Six Sigma-training volgde, maakte alleen kennis met de DMAIC-methodiek voor procesverbetering en DMADV of DMEDI voor het ontwerpen of herontwerpen van (nieuwe) processen. Daarbij bestond een duidelijke hiërarchie van Yellow Belts, Green Belts en Black Belts.

In de traditionele Lean-wereld, sterk gebaseerd op het Toyota Production System (TPS) en Total Productive Maintenance (TPM), lag de nadruk veel meer op continu verbeteren met behulp van de Deming Circle: Plan – Do – Check – Act (PDCA).

PDCA werd toegepast op allerlei niveaus: van kleine verbeteringen op de werkvloer tot grotere verbeteractiviteiten door Small Group Activities (SGA’s). Een formele Belt-hiërarchie zoals binnen Six Sigma bestond daar niet.

In de afgelopen decennia zijn Lean en Six Sigma steeds meer naar elkaar toegegroeid. Daardoor zijn ook de methodieken en terminologieën door elkaar gaan lopen. De termen die tegenwoordig het meest worden gebruikt zijn:

• Quick Win
• Before-After
• Kaizen Event (of Kaizen Blitz)
• A3-project
• Lean-project
• Lean Six Sigma-project
• Green Belt-project
• Black Belt-project
• Value Stream-project

Voor iemand die nieuw is de wereld van verbeterprojecten, kan dit al behoorlijk verwarrend zijn.

Eigenlijk hebben alle verbeterprojecten dezelfde basis

Ondanks al deze verschillende namen hebben de meeste verbeterprojecten een gemeenschappelijke basis: Plan-Do-Check-Act.

Een probleem wordt vastgesteld, er wordt onderzocht wat er aan de hand is, er worden maatregelen bedacht en uitgevoerd, het effect wordt gecontroleerd en vervolgens wordt de nieuwe werkwijze geborgd.

DMAIC is in feite een verdere detaillering van deze logica: Define – Measure – Analyze – Improve – Control

Daarmee is DMAIC geen totaal andere methodiek dan PDCA. Het is vooral een meer uitgewerkte aanpak met meerdere stappen, meer data gedreven analyse, en een Go/No-Go projectreview na elke fase. Hetzelfde geldt voor een A3. Een A3 is geen concurrerende methodiek naast PDCA, maar een manier om het probleemoplossingsproces gestructureerd vast te leggen en te communiceren. De vraag zou daarom eigenlijk niet moeten zijn: “Welke methodiek moeten we gebruiken?”, maar: “Wat voor probleem hebben we en welke aanpak past daarbij?”

Van kleine verbetering tot complex verbeterproject

Een praktische manier om naar verbeterprojecten te kijken, is onderscheid te maken naar de omvang en complexiteit van het probleem.

1. Direct verbeteren op de werkvloer

Niet ieder probleem heeft een formeel project nodig. Wanneer de oorzaak duidelijk is en de oplossing relatief eenvoudig, kan een medewerker of team de verbetering vaak direct uitvoeren. Denk bijvoorbeeld aan: een onlogische werkplek, gereedschap dat steeds verkeerd wordt teruggelegd, onduidelijke werkinstructies of een onhandige materiaalpositie. Dit soort verbeteringen wordt vaak aangeduid als een Quick Win of Before-After. De aanpak is eenvoudig: constateren → verbeteren → effect controleren → standaardiseren.

Een valkuil voor veel organisaties is dat men voor ieder klein probleem een formeel project optuigt. Daarmee wordt verbeteren onnodig bureaucratisch.

2. Verbeteren binnen een afdeling of team

Wanneer een probleem wat complexer is en samenwerking binnen een team of afdeling nodig is, komen methodieken als Kaizen Event, A3- en Lean-projecten in beeld.

Een Kaizen Event is bijvoorbeeld een kort en intensief verbetertraject van 3 tot 5 dagen waarin medewerkers volledig worden vrijgemaakt om gezamenlijk een concreet probleem aan te pakken. Het Kaizen Event wordt afgesloten met een report-out waarbij een zichtbare verbetering wordt opgeleverd.

Een A3-project biedt meer structuur wanneer het probleem eerst goed onderzocht moet worden voordat duidelijk is welke oplossing geschikt is. Die structuur komt sterk overeen met DMAIC hetgeen de volgende vragen afvinkt:

• Wat is het probleem?
• Hoe groot is het probleem?
• Wat zijn de oorzaken?
• Wat zijn de oplossingen?
• Wat is het plan?
• Hoe gaan we het borgen?

Een Lean-project kan vervolgens worden gebruikt wanneer bijvoorbeeld doorlooptijd, verspilling, standaardisatie of procesinrichting structureel moet worden verbeterd.

Een Lean Six Sigma Green Belt-project past goed wanneer het probleem meer analyse vereist en de projectleider gebruik moet maken van een uitgebreider analyse-instrumentarium.

3. Verbeteren over afdelingen heen

Sommige problemen stoppen niet bij de grenzen van één afdeling. Denk bijvoorbeeld aan een orderproces waarbij Sales, Planning, Inkoop, Productie, Kwaliteit en Logistiek betrokken zijn. De oorzaak van een probleem kan dan verspreid liggen over meerdere processen en afdelingen. Ook kan sprake zijn van veel variatie, complexe onderlinge relaties of onvoldoende inzicht in de werkelijke oorzaken.

Hier kunnen Lean Six Sigma Black Belt-projecten een passende aanpak zijn.

Bij dergelijke projecten is vaak meer nodig: diepgaande data-analyse, meerdere betrokken disciplines, een grotere projectorganisatie, een langere doorlooptijd, intensievere begeleiding en een duidelijke businesscase.  De Belt-aanduiding zegt dus vooral iets over de scope en complexiteit van het project.

4. De hele waardestroom verbeteren

Een bijzondere categorie is het Value Stream-project. Hierbij wordt niet één afzonderlijk proces geoptimaliseerd, maar wordt gekeken naar de complete waardestroom van een product of productgroep, van leverancier tot de klant.

Door de niet-waardetoevoegde activiteiten, zoals wachttijden, omsteltijden en herstelwerkzaamhedente reduceren en het proces beter aan te sturen zal er een betere doorstroming (flow) ontstaan.

Een Value Stream-project richt zich daarom bijvoorbeeld op: totale doorlooptijd, wachttijden, voorraad en onderhanden werk, flow, overdrachtsmomenten, procesbalans en informatie- en materiaalstromen. Het resultaat kan een lange lijst van kleine en grotere verbeterprojecten opleveren, waarbij de realisatie soms wel één tot anderhalf jaar nodig heeft.

De keuze voor een methodiek

De keuze voor een verbeteraanpak zou dus niet moeten worden bepaald door de methodiek die een organisatie toevallig het beste kent. Dat klinkt logisch, maar in de praktijk gebeurt het regelmatig andersom. Een organisatie heeft bijvoorbeeld veel Green Belts opgeleid en gaat vervolgens op zoek naar Green Belt-projecten. Of een organisatie heeft Lean geïmplementeerd en probeert vervolgens ieder probleem met Lean-tools op te lossen.

Niet de methodiek bepaalt het project. Het probleem bepaalt de methodiek.

Daarbij kun je drie vragen stellen:

1. Hoe groot is de scope?

Gaat het om: één werkplek, één team, één afdeling, meerdere afdelingen of een volledige waardestroom?

2. Hoe complex is het probleem?

Is de oorzaak of oplossing al bekend? Of is er sprake van: meerdere mogelijke oorzaken, veel variatie en onvoorspelbaarheid van het proces, complexe relaties met veel stakeholders, onvoldoende data, meerdere disciplines of grote onzekerheid omtrent oorzaken en oplossingen?

3. Welke impact willen we bereiken?

Gaat het om een kleine lokale verbetering? Of willen we: een significante procesverbetering, een doorbraak in prestaties, een complete waardestroom verbeteren of de manier van werken binnen de organisatie veranderen?

Op basis daarvan kun je een passende aanpak kiezen.

Situatie	Passende aanpak
Eenvoudig probleem, oorzaak bekend	Quick Win of Before-After
Team kan het probleem zelf oplossen	Kaizen Event
Probleem vraagt gestructureerde probleemoplossing,  maar is niet te complex	A3-project
Proces moet structureel worden verbeterd	Lean-project
Probleem vraagt meer data-analyse	Lean Six Sigma Green Belt-project
Complex probleem met grotere scope en impact	Lean Six Sigma Black Belt
Men wil een betere doorstroming door de hele keten	Value Stream-project

Hoe doe je een verbeterproject?

Welke naam je het project ook geeft, de basis van een goed verbeterproject blijft hetzelfde. Een goede structuur voorkomt dat een project direct naar oplossingen springt zonder eerst het probleem goed te begrijpen. Beide methodieken PDCA en DMAIC zullen eerst de oorzaken te analyseren.

PDCA

Bij een PDCA-project kun je de stappen als volgt zien:

Plan

• Probleem kiezen en formuleren
• Team samenstellen

• Project review: Afstemming projecthandvest

• Probleem kwantificeren
• Doel bepalen
• Huidige situatie onderzoeken
• Oorzaken bepalen
• Oplossingen bepalen
• Implementatieplan maken

• Project review: Afstemming implementatieplan

Do

• Plan uitvoeren

Check

• Effecten meten
• Vaststellen of het doel is bereikt

Act

• Nieuwe werkwijze standaardiseren

• Succes vieren
• Project review: Project afsluiting

De verbetercyclus begint opnieuw zodra nieuwe afwijkingen of verbetermogelijkheden ontstaan.

DMAIC: dezelfde logica, verder uitgewerkt

DMAIC doorloopt vrijwel dezelfde stappen.

Define

• Probleem formuleren
• Projectdoel bepalen
• Klanteisen bepalen
• Scope vaststellen
• Businesscase bepalen
• Team samenstellen
• Projectplanning maken

• Project review: Afstemming projecthandvest

Measure

• Huidige situatie in kaart brengen
• KPI bepalen
• Procesprestaties meten
• Doelstelling kalibreren

• Project review: Afstemming projectdoel

Analyze

• Mogelijke oorzaken bepalen
• Data analyseren
• Grondoorzaken vaststellen

• Project review: Afstemming grondoorzaken

Improve

• Oplossingen ontwikkelen
• Oplossingen testen
• Implementatieplan maken
• Implementatie starten

• Project review: Afstemming implementatieplan

Control

• Effecten meten
• Resultaten bewaken
• Nieuwe werkwijze standaardiseren
• Borging organiseren

• Project review: Project afsluiting

Het verschil met een eenvoudige PDCA-aanpak zit vooral in de mate van detaillering en analyse. Bij complexe problemen geeft DMAIC meer structuur en biedt Lean Six Sigma meer mogelijkheden voor diepgaande data-analyse.

Projectreviews: het vaak vergeten onderdeel

Een belangrijk onderdeel van een professionele projectaanpak zijn projectreviews. Een projectreview is meer dan een presentatie van de voortgang. Het is een bewust Go/No-Go-moment. Op belangrijke momenten wordt samen met de opdrachtgever vastgesteld:

• Is het probleem nog steeds het juiste probleem?
• Is de scope nog correct?
• Klopt de doelstelling?
• Hebben we voldoende geanalyseerd?
• Is de gekozen richting nog steeds logisch?

• Kunnen we doorgaan naar de volgende fase?

Dit voorkomt dat een project maandenlang doorgaat terwijl een nieuwe werkelijkheid de oorspronkelijke probleemdefinitie al heeft ingehaald. Een goede opdrachtgever durft daarbij ook een project te stoppen. Een project beëindigen omdat uit de analyse blijkt dat de gekozen aanpak niet meer nodig of niet effectief is, is geen mislukking. Het is juist een teken van volwassen projectmanagement.

Uiteindelijk draait het niet om de naam

Kaizen Event, A3, Lean, Green Belt, Black Belt, DMAIC of Value Stream-project… Veel van deze namen komen op hetzelfde neer. Het doel is het oplossen van een probleem op een gestructureerde manier en het realiseren van een aantoonbare verbetering.

Wat acceptatie van een verbeterprogramma binnen een organisatie ten goede komt is het zo veel mogelijk beperken van het aantal verschillende benamingen. Bijvoorbeeld:

1. Before-Afters voor het vastleggen en zichtbaar maken van Quick Wins. Een White Belt (awareness) training geeft al voldoende skills om hier meteen mee aan de slag te gaan.
2. Yellow Belt-projecten voor kleine verbeterprojectjes op de ‘vloer’ of binnen een team van medewerkers. Soms nemen die de vorm van een Kaizen Event, soms duren ze wat langer en hebben ze het karakter van een A3-project. Een Yellow Belt is voldoende getraind voor dit soort projecten. Soms kan een Green Belt wat helpen in de coaching of facilitatie.

Voor wie meer wil weten over verbeterprojecten en hoe je effectief in de praktijk een Lean-project doorloopt en dit zelf wil kunnen toepassen, kan zich inschrijven voor de Masterclass Verbeteren met Lean-projecten die op 8 oktober 2026 gepland staat in regio ’s-Hertogenbosch.

Schrijf je in met deze link voor de Masterclass Verbeteren met Lean-projecten – 8 Okt 2026