Een continu verbeterprogramma vraagt om een aanzienlijke investering. Medewerkers worden opgeleid tot Green Belt of Black Belt en er wordt tijd vrijgemaakt voor verbeterprojecten. Daarnaast investeren organisaties in coaching, begeleiding en implementatie. Dat roept een logische vraag op: wat levert die investering daadwerkelijk op?
Juist het antwoord op die vraag bepaalt het bestaansrecht van een continu verbeterprogramma. Toch blijkt in de praktijk dat organisaties hier heel verschillend mee omgaan.
Wat als de toegevoegde waarde onvoldoende zichtbaar is?
In organisaties waar de resultaten van verbeterprojecten onvoldoende inzichtelijk worden gemaakt, bestaat het risico dat een verbeterprogramma vooral als kostenpost wordt gezien. Zeker in economisch uitdagende tijden of tijdens reorganisaties kan dat verstrekkende gevolgen hebben.
Er zijn voorbeelden van organisaties die recent opgeleide Black Belt-teams hebben opgeheven als onderdeel van een kostenbesparingsprogramma. Niet omdat de verbeterprofessionals geen waarde toevoegden, maar omdat die waarde onvoldoende zichtbaar was gemaakt voor het management. Wanneer alleen naar de directe kosten wordt gekeken en de opbrengsten niet aantoonbaar zijn, komt het bestaansrecht van een continu verbeterorganisatie onder druk te staan.
Vaak is dit ook al het geval als de organisatie onder druk komt te staan door vele operationele problemen. De prioriteit gaat dan meteen naar het draaiende houden van de operatie en dat is uiteraard volkomen valide, want ‘waar het brandt moet geblust worden!’. Veel bedrijven of organisaties verzanden dan vaak in frequent crisismanagement waarbij het continu verbeterprogramma een langzame dood sterft.
Maak op z’n minst de operationele resultaten zichtbaar
Organisaties die hun continu verbeterprogramma goed willen verankeren zorgen ervoor dat opbrengsten transparant worden gemaakt doormiddel van operationele prestatieverbeteringen, zoals: kortere doorlooptijden, minder fouten, een hogere leverbetrouwbaarheid, een hogere klanttevredenheid of meer betrokken medewerkers.
Dit zijn stuk voor stuk belangrijke indicatoren voor een beter presterende organisatie en sluiten meestal aan bij de strategie van het bedrijf.
Nog beter is de vertaling naar financiële opbrengsten
Hoewel operationele verbeteringen veel zeggen over de prestaties van een organisatie, blijft voor bestuurders en financieel verantwoordelijken vaak de vraag bestaan welke economische waarde deze resultaten vertegenwoordigen.
Er zijn dus ook organisaties die de financiële effecten van verbeterprojecten wél systematisch berekenen. Opvallend genoeg ontstaat juist daar regelmatig discussie over de geloofwaardigheid van de cijfers, want de grootste opbrengsten zijn vaak indirect.
Directe kostenbesparingen, zoals een lager materiaalverbruik of minder uitval, zijn relatief eenvoudig zichtbaar te maken in de financiële administratie. Deze besparingen demonstreren meteen de nut en noodzaak van verbeteren, maar niet minder belangrijk zijn ook de indirecte opbrengsten, die zich vaak pas op langere termijn manifesteren. Denk daarbij aan: het voorkomen van toekomstige kosten, geplande investeringen die niet langer noodzakelijk blijken, het vrijmaken van capaciteit waardoor uitbreiding van het personeelsbestand kan worden voorkomen of het inzetten van vrijgekomen medewerkers voor groei of andere waarde toevoegende activiteiten.
Juist deze effecten leveren vaak de grootste economische waarde op. En tegelijkertijd zijn ze minder zichtbaar in de dagelijkse financiële rapportages en worden ze daardoor niet altijd volledig erkend.
Het niet in kaart brengen van de financiële vertaling van deze verbeteringen gebeurt echter vaak uit voorzichtigheid. Bijvoorbeeld om geen verwachtingen te creëren over kostenbesparingen, of men vindt het lastig om de financiële impact betrouwbaar vast te stellen. Reden temeer om ook het financiële management mee te nemen in het verbeterprogramma.
Er is een langetermijnvisie nodig met een bredere kijk op waardecreatie
De beoordeling van verbeterprojecten hangt sterk samen met de manier waarop organisaties naar waardecreatie kijken. Wanneer uitsluitend wordt gestuurd op korte termijn resultaten en directe cashbesparingen, blijven veel voordelen van continu verbeteren buiten beeld.
Een volwassen continu verbeterorganisatie kijkt daarom verder dan alleen de directe financiële effecten. Zij beoordeelt verbeteringen ook op hun bijdrage aan toekomstige prestaties, strategische flexibiliteit en duurzame concurrentiekracht.
Het voorkomen van toekomstige investeringen, het creëren van extra capaciteit en het structureel verbeteren van processen zijn effecten die zich niet altijd direct laten aflezen uit de winst- en verliesrekening, maar die op langere termijn juist een grote invloed hebben op de prestaties en groei van een organisatie.
Het bestaansrecht ligt in korte en lange termijn opbrengsten
Het bestaansrecht van een continu verbeterprogramma wordt uiteindelijk bepaald door de mate waarin de organisatie erin slaagt de gerealiseerde opbrengsten zichtbaar te maken. Daarbij is het van belang om zowel operationele als financiële resultaten mee te nemen én oog te hebben voor de indirecte effecten die zich pas later manifesteren.
Organisaties die deze brede benadering hanteren, zijn beter in staat om de toegevoegde waarde van continu verbeteren aan te tonen. Daarmee versterken zij niet alleen de positie van het verbeterprogramma, maar ook de basis voor duurzame groei en een toekomstbestendige organisatie.